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创新服务为三农:山东农大肥业科技有限公司的服务化转型

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公司要闻
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发布时间:
2019-04-27
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“因为一份责任,农大人把农民的事当作自己的事;因为一份信任,很多农户把农大人当成自己的朋友”,短短三分钟的微视频让我们记住了这个不一样的肥料生产商。从名不见经传的肥料生产商到亚洲最大的腐植酸肥料生产基地和国家重点高新技术企业

创新服务为三农:山东农大肥业科技有限公司的服务化转型

2018年8月28日,山东农大肥业科技有限公司登陆CCTV-7农业频道《中国农业品牌故事》栏目。“因为一份责任,农大人把农民的事当作自己的事;因为一份信任,很多农户把农大人当成自己的朋友”,短短三分钟的微视频让我们记住了这个不一样的肥料生产商。从名不见经传的肥料生产商到亚洲最大的腐植酸肥料生产基地和国家重点高新技术企业,农大肥业的成长离不开两大“法宝”。一是,技术创新。校办企业的“出身”赋予了农大肥业得天独厚的技术优势和研发热情,成为其立身之本。二是,服务创新。服务化转型为农大肥业注入了发展的源源活力,使其不断焕发生机,从而在市场竞争中披荆斩棘、遍地开花。

山东农大肥业科技有限公司

1995年,山东农业大学的产学研改革催生出“山东农业大学专用肥厂”,即山东农大肥业有限公司的前身。作为一家脱胎于高校的肥料生产厂商,农大肥业长于技术研发,将“让更多的农民用上更好的肥料”作为企业使命。从第一代有机无机复合肥,到缓控释肥,再到畅销全国的腐植酸类肥料,农大肥业坚持围绕“土壤健康与作物丰产”的双效目标开展技术创新。经过二十余年的探索和积累,公司在腐植酸肥、缓控释肥、土壤调理剂和生物菌剂等技术领域处于国内领先水平。“我们学的是农业,就绝不会做伤害土地的事情,不会生产有损产量的肥料”,这是农大肥业对农业、对农民、对土地的承诺。

截止2018年,公司已建成国家级企业技术中心、农业部腐植酸类肥料重点实验室、土肥资源高效利用国家工程实验室、国家博士后科研工作站等5个国家级科研平台,承担国家“十三五”重大科技课题5项,制定国家标准2项、行业标准6项,拥有专利80余项,获得省部级科技奖励10余项。如今,农大肥业已成为全国唯一一家集生产、教学、科研、销售、服务于一体的创新型农业科技公司。目前公司年生产能力260万吨,年销售超15亿元,员工1300余人,在山东、吉林建有3个生产基地,营销网络遍布中、美、韩、印尼、马来西亚等国内外市场。

农大肥业的转型根源

市场压力被迫转型

技术优势奠定了公司发展的底气,一向推崇“产品为王”的农大肥业,却在2006年不得不触底转型。究其原因是技术水平绝对领先的腐植酸肥,不但在销量上不温不火,还出现了劣币逐良币的市场怪相。

2006年一家公司购买了农大肥业的腐植酸技术,没想到很快这家公司的产品就以更高的价格、更大的销量超过了农大肥业。在竞争对手的冲击下,农大肥业的产品销量日渐惨淡,一时间公司的经营陷入低迷状态。市场失利触发了农大肥业人的反思:“明明他的技术是我们研发的,我们的产品比他的更好,怎么销量差这么多?”恰逢此时,山东大学经济学院孙曰瑶教授的来访促成了一场“产品是否为王”的思辨。农大肥业认为有技术就可以赢天下,好的产品自然会得到市场的认可;但是孙老师却认为技术永远是暂时的,在市场经济中只研发技术是行不通的,要了解市场的真实情况,要听得见用户的心声。

深受启发的农大肥业人决定走出实验室与工厂、走近千万农户的田间地头。实地调研后农大肥业发现,原来2000年后肥料订购从供销社集中订肥转变为分散的农户自主订购,但是,农民很难从技术或成分上分辨肥料产品的好坏,马学文董事长将农大肥业的症结总结为先进的产品技术与落后的农民认知之间的“鸿沟”。与一般产品不同,肥料产品的好坏需要通过农作物的生长效果来反映,但是农作物生长周期长,产品使用效果无法立竿见影,因此,农民选购肥料受广告宣传和经销商推销的影响尤为严重。农大肥业虽长于技术创新却忽视了市场推广,自然在竞争中落于下风。面对同业厂商“打广告”、“抢渠道”的竞争打压和自身日渐萎缩的市场份额,农大肥业人意识到转型迫在眉睫。而化解农大肥业症结的关键就在于,让农民了解产品的优点,形成正确的用肥理念,掌握正确的施肥方法。农大肥业决定改卖产品为“送”服务,走出了一条在服务中普及产品知识、改变用户习惯的发展道路。

企业家主动深化转型

“肥料事业要留下一口井,而不是一缸水”这是马学文常挂在嘴边的一句话,“要让筑井的精神成就事业的深度,让甘甜的井水泽被万物的成长,这是农大肥业始终追求的目标。” 二十余年栉风沐雨,农大肥业始终坚守初心。可以说,马学文就是农大肥业发展与转型的灵魂人物,他的两次重大决策深刻影响了农大肥业的命运。

2006年,农大肥业在市场上表现惨淡以致出现经营危机,公司内部人心惶惶。面对困境,马学文顶住压力多方奔走请教经营问题寻找出路,带头进行实地调研了解农民的想法与需求。农大肥业失利的病因找到了,却又在如何变革上又出现了新争议。一些人认为降价和打广告是最立竿见影的做法,解决眼下之困是当务之急;马学文却认为广告战、价格战是隔靴搔痒,只有改变农民用肥习惯才是长久之计。最终,马学文力排众议,做出了“产品+服务”的转型决策。事实证明,马学文的选择与决策是正确的。凭借过硬的产品和到位的服务,“两手”平衡的农大肥业摆脱了困境,实现了快速发展,短短几年便达到年产15万吨的规模,在市场和农民心里赢得了一席之地。

市场占有率节节攀升的农大肥业却在2011年开始了又一场变革。“企业只要能生产、有利润就足够了?怎样才能做一番事业?”这是马学文在市场稳定后经常思考的问题。2011年的变革不同于2006年,这是农大肥业慎重选择后的战略决定。通过学习新理念、新知识,马学文提出了“农大肥业的未来是高端生产服务商”的战略定位与企业愿景。不得不说时势造英雄,2012年农业部将土壤环境保护和综合治理提上日程,这与马学文对公司的未来定位和转型规划不谋而合。作为这场变革的主推者,马学文坚定了二次创业的决心,提出以提升服务能力、深化服务程度为核心的改革方案,为农大肥业的服务化转型拉开了新篇章。

农大肥业的服务化转型历程

为农民提供附加服务

市场的变化,让只专注于产品研发而不熟悉市场的农大肥业不得不转换思路。2006年后,农大肥业开始尝试基础农化服务的提供。

农大肥业的做法是,不仅要求销售员把肥料卖出去,更要把科学的施肥方法和农技指导“送”出去。为此,农大肥业定期对销售员进行作物栽培、施肥、植保等方面的农业技术培训,让销售员变成了半个技术专家。农民在买到好产品的同时也能享受免费的咨询服务和施肥指导。与此同时,农大肥业更是借助山东农业大学专家库的强大“外脑”,让老百姓享受到了真正的专家指导,让种植中的疑难杂症迎刃而解。农大肥业先后百余次聘请农业专家到田间地头培训农民客户,指导农民平衡施肥、合理施肥,获到了一致好评和广泛赞誉。由此,农大肥业搭建起了“基本技术由种植能手带动、常规问题由县级农艺师指导、疑难问题找农大专家”的三级农化服务咨询网络。

为了方便肥料转运,农大肥业为下级经销商与农户提供免费的产品配送服务,经销点、合作社、农户只需拨打订肥热线就可享受送货服务,甚至可免费送肥至田间地头。不仅如此,农业种植是一个涉及种子、肥料、灌溉、种植等多方面问题的系统工程,农大肥业根据不同肥料的使用特点为农户提供相应的灌溉技术,并免费为灌溉系统的铺设提供技术支持。从农技指导到免费配送,再到科学灌溉,农大肥业为农户提供了多种多样的农化服务。农大肥业发现,优质的服务不仅能够确保产品的正确使用、提高农作物产量,还提高了顾客的忠诚度,拉近了与农民的距离。

服务升级打造定制化服务

在尝试农化服务初见成效后,农大肥业开始尝试增加更加个性化和具有农大特色的服务。2006年,国家提出推进测土配方行动,该行动旨在增加农业产量、减少土地污染。而这恰好与农大肥业的产品理念一致,农大肥业抓住契机开创了“测土服务+定制肥料”的“产品+服务”竞争策略。马学文说:“我们不仅要给农民使用上过大学的化肥,还要向农民提供为土地量身定做的肥料”,“配方施肥找农大”就是农大肥业做出的配方施肥服务承诺。农大肥业与山东农大肥料研究所共同发起成立了测土配方施肥协会,建立起遍布全国的测土配方施肥联络站。服务站身兼二职,一方面负责提供测土服务,另一方面负责肥料使用技术的咨询。为了精准配肥,2007年公司联合了山东农业大学的专家团队,对山东省土壤养分状况进行了普查和分析,为研究各种作物不同生长期的需肥数据奠定了基础。如今,农大肥业的全国农化服务中心运营成熟,打通了从测土配方施肥到技术推广的“任督二脉”,将定制配方肥、农技推广与专业农化服务融为一体。短短几年,农大肥业累计提供农化咨询服务13万余人,布置试验示范田1000多个,测土配方施肥推广6000多亩。

除了个性定制的配方肥,全过程管家式的服务是农大肥业服务客户的另一大杀手锏。在过去十多年的农化服务中,农大肥业发现农户从金融机构贷款经常遇到审核周期过长、贷款金额过低等问题,再加上信用体系不健全,农户也很难通过私人借贷获得大笔资金。为此,2015年农大肥业首创农业互联网金融模式,旨在满足农户农业生产的资金需求。第一次尝试是在山东临清,农大肥业联合农管家 、临清德农金玉米 为农民提供一套涵盖资金、农资、技术、农产品收购的全过程服务模式。在这套组合拳中,农管家负责向合作社、种植大户提供垫付农资采购费用的金融服务,农大肥业提供玉米种植过程中的肥料和技术指导,金玉米则负责玉米的产成品收购。现在,以农大肥业为主导的“产品+服务+金融”的全过程服务模式,已被广泛应用到“万亩良田” 等大型项目中,让传统产业焕发生机。

不仅如此,基础农化服务也搭上了互联网的快车,2016年农大肥业的微农化服务平台正式上线。平台推出“每周一肥”、“每周一题”等栏目发布科学施肥、科学种植及病虫害防治等技术信息。线上平台的搭建,拉近了与农户的距离,让服务变得无处不在。

转型成为服务型生产

2017年,农大肥业的服务化转型深化到组织内部,开始对内部结构与流程进行重大调整,一切向服务型生产模式转化。

农大肥业结构调整的第一步就是打破“部门墙”。一切以农民使用效果为中心,改变部门各自为政、横向信息沟通不畅的结构性障碍。农大肥业称其为“狼狈合作”,即冲破部门隔阂像狼和狈合作狩猎一样,各部门围绕用户通力合作。马学文解释道:“原先是各部门盯着自己的业务,现在要求都盯着客户。部门配合先解决客户问题,再商量部门间的利益分配。客户不满意不是一个部门的事,是部门间的合作不好,都有错,都该罚。” 在农大肥业,“狼狈合作”成为打破“部门墙”重构组织运行机制的最佳诠释。以满足用户需要为导向,农大肥业的结构、流程围绕用户价值被重新设计。

其次是营销职能的再定义与营销流程的重构。在公司内部,农大肥业将营销人员作为产品向商品转化的重要桥梁,投入重金对营销团队进行技术培训。为了贴近市场,营销人员还被赋予了相当大的决策自主权和信息反馈职能,公司依据营销人员的用户需求反馈进行每月的生产排产。农大肥业要求经销商同步配合服务化转型,并推出新的经销模式和奖励措施,保证产品和服务输送顺畅。在销售终端,农大肥业开创“体验+示范”的创新性营销模式。到2018年,农大肥业用三年时间建设了3万个“农大村”。农大肥业为农大村提供了从产品到技术再到金融与客户管理的全过程服务,通过示范田、观摩会、订肥会等形式,让广大农户切身感受到农大肥料带来的效果。3万个农大村成为农大肥业最具说服力的活广告和展示窗口。做透、做长市场,提高农民忠诚度是农大肥业布局体验营销、激发口碑效应的初衷。

最后是生产系统与流程的重塑。在农大肥业的生产车间里,肥料加工生产系统依据终端反馈的用户需求定量,通过调整各类肥料的配方配比进行模块化生产,各生产线有条不紊、高效高质。传送带、工业机器人、自动引导小车运行有序,智能的物料系统实现了自动传送、调运和存贮工作,减少了人力成本并提高了工作效率。动态监测和调度系统能够实时跟踪生产全过程,进行故障诊断、流程优化,并根据全国各地分公司销售数据和库存情况进行统一调度,使产品配给与市场需求高度匹配,能够快速响应并满足农民的需求。如今,农大肥业的工业园区已建成年产10万吨的复合肥工艺装置、土壤调理剂生产系统、硫素树脂缓控释肥工艺装置和年产量1万吨的多功能微生物菌剂生产系统。利用计算机数控、智能传感器等先进技术,农大肥业初步实现了更加柔性和智能的服务型生产。

助推农大肥业转型成功的关键

从0到1生成服务能力

要从一个只知道埋头搞产品的生产商转变为根据用户需求提供定制产品和一揽子服务的一体化解决方案提供商,农大肥业需要克服的首要难题就是如何生成自身的服务能力。在稳定生产的基础上,农大肥业以市场和用户需求为导向重新设计了一系列新制度,让生产型企业具备了服务能力。

整合外部资源,搭建起独特的服务体系。经销商团队成为农大肥业服务能力延伸和落地的通道。要实现对庞大农村市场的服务到户,整合经销商队伍、提高经销商服务水平是关键一步。为此,农大肥业重新设计了经销制度,提出了落实“锁定客户四季轮作 ”和“实地对比享眼福”两大模式。农大肥业要求经销商根据当地农户四季轮作的习惯,给农民推荐不同的肥料,锁定农民一年的使用量,提升用户黏性与品牌忠诚度。锁定客户的办法就是“上季参观,订下季肥”。同时,自2017年起,农大肥业要求经销商必须进行田间观摩,走进田野地头,近距离了解农民的诉求,进行精准销售、口碑推广和实时反馈。而且,农大肥业推出“一站式技术帮扶”制度,即通过公司专家现场诊断、微信解答和拍照出方案等线下、线上方式提供技术支持,快速、精准地解决经销商遇到的问题,更好地为农民服务。

产品是服务的载体,在组织内部农大肥业重点改造了研发部门的绩效考核制度,以期达到激励约束研发人员向农民提供技术支持、研发农民需要的个性化产品的要求。农大肥业将新产品创效、科技成果转化等调整成为研发人员的关键考核指标。新制度倒逼研发人员全面参与新产品的研制、宣传、推广与技术支持,通过直接接触用户获得一手的痛点需求,改变了以往研发部门不直接接触市场的弊端。二元式技术创新能力的形成为企业生产农户真正需求的产品,实现对市场的快速响应创造了基础。如今,下市场调研、去试验田观摩、为客户讲解新产品新技术,已经成为农大肥业研发人员的工作职责之一。在农大肥业,研发部门和科研人员承担起技术研发和技术服务的双重职能,为公司发展服务能力和深化服务化转型输送动力。

从混乱到统一接受新理念

在农大肥业,各种制度的重新设计为企业能力的塑造和发展提供了基础和保障。然而,新制度的实施并非一帆风顺,来自于人的阻力难以克服。尽管农大肥业推行了新制度、新模式及新的组织结构,但公司成员长期以产品为核心的惯有理念难以扭转,影响了制度执行和服务落地的效果。因此,如何让员工和经销商团队接受新理念、主动参与服务成为推进转型的关键。

以研发部为例,起初大多数研发人员在思想上很难接受新制度。他们认为研发是做纯技术的工作,跑市场只是徒增工作量。尽管制度文件已经下发,大家仍不相信公司会真的让研发人员走向市场,执行态度消极。第一次考核结果公布时,绩效成绩一片惨淡,研究院内怨声载道,“制度一旦落地就要坚定地执行,朝令夕改做不成企业。大家只要意识到了严重性,就会主动转变。” 与此同时,为了让员工接受服务化转型,农大肥业使出了十八般武艺,办公会上讲、现场办公时讲、做成宣传片活动标语让员工们随处可见。多次磨合后,农大肥业内部员工终于拧成一股绳,公司上下齐心协力为推动服务化转型努力。

获得外部经销商的合作,农大肥业才能实现对农户的无缝对接。但是,因为缺乏强的约束关系,与企业内部员工相比,改变经销商的思维习惯更加困难。一直以来,经销商习惯了通过打电话了解肥料使用情况和在家安排肥料的订购与销售,不少人认为主动下农田了解作物生长情况与农户需求是多此一举。为了给经销商团队树立服务化理念,农大肥业软硬兼施。一方面,农大肥业联合山东农业大学组建了农大肥业商学院,不仅为其提供专业化、系统化的产品知识免费培训,也为其输送先进的营销模式和发展理念,提高经销商对服务转型的认同感和接受度。另一方面,农大肥业与经销商签订了联合推广基金,让经销商与农大肥业在联合投入、联合维护、联合服务、联合营销的过程中关系越来越紧密,命运共同体的体验感越来越强。同时,为了让经销商从‘享耳福’转变到‘享眼福’,农大肥业拿出专项资金奖励服务业绩特别突出的经销商,仅2017年就发放了高达500万元的奖励。对于不愿转型或转型不彻底的经销商,农大肥业采取零容忍态度,确立了“能者上庸者下”的战略合作伙伴选择机制。如此,经销商化身为农大肥业的“编外”服务推广团。

“再好的措施也得让大家接受,不接受就等于零,毕竟是公司动了大家的蛋糕”马学文说到,“强制推行新制度新规则是有难度的,道理必须讲通,道理通了人们的思想认知才能转变过来,思想转变了制度才能得到更好的执行”。当然,“有时好的结果,比做一大堆思想工作更有效。只要收益增加了,大家自然就会接受”。

农大肥业未来的转型挑战

历经十三年服务化转型的农大肥业,手握“科技”和“服务”两大利器,一路乘风破浪。然而道阻且长,未来农大肥业的服务创新之路还将面临诸多挑战。

在基础农化服务方面,农大肥业计划实施深度跨界合作,比如利用无人机技术实现肥料精准投放和科学播种,但是受地域、政策及自身能力限制,如何选择合作伙伴及确立怎样的合作机制还是未知。在定制化服务方面,为了提高市场反应速度与服务效率,农大肥业希望利用农业大数据、物联网技术等搭建服务平台和终端控制系统,这对于目前公司的信息化建设是不小的挑战。在服务型生产方面,农大肥业正在建设智能生产系统,未来需要围绕用户需求进一步优化生产流程和升级生产设备,这将是一个持续几年逐渐换代的过程,对于现有生产能力和后续资金流等都是考验。对此,马学文表示:“眼前的饭要吃,未来的路要走。尽管未来还有难关,但农大肥业的转型不会停止,我们要致力于成为专家级作物种植整体解决方案及农业服务的一流提供者!”

结语

CCTV-7农业频道正滚动播放着山东农大肥业的故事,而在美丽的肥城,农大肥业人还在身体力行地抒写更多生动的故事:2018年“农大腐植酸杯”挑战吉尼斯年度总冠军初选赛正在火热进行,农民朋友用最好的收成展示对农大肥业的喜爱与感激;农大肥业成功入围“制造业单项冠军示范企业”名单,跻身全国68家企业之列,先进技术再次得到国家级认证;各级营销团队的“示范对比观摩传播”会正如火如荼地开展,越来越多的农户成为农大肥业的忠实粉丝;农大肥业2019年营销峰会隆重召开,经销商热情高涨,订货量超过去年同期50%以上,迎来了农大肥业2019经营年度的开门红。未来可期,相信农大肥业会持续发力,实现肥料增效、农业增产、农民增收,助力‘三农’发展!

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